?【課程收益】

??掌握項(xiàng)目管理的底層邏輯，能夠理解不同視角下項(xiàng)目管理的訴求差異，并找到項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)路線的角色與職能定位

??利用相關(guān)工具分析所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的復(fù)雜度，并匹配性設(shè)計(jì)與著重執(zhí)行應(yīng)對舉措，對項(xiàng)目管理過程中可能的卡點(diǎn)問題提前預(yù)測與實(shí)施預(yù)案

??熟知項(xiàng)目管理端到端的全流程執(zhí)行重點(diǎn)與難點(diǎn)，明確關(guān)鍵流程的目的和目標(biāo)，并能夠?qū)⒐ぞ呒夹g(shù)適配至業(yè)務(wù)場景中進(jìn)行問題分析與解決

??深化和升維對流程和工具的表層知識(shí)理解，基于應(yīng)用的角度深層次聚焦項(xiàng)目過程管理與問題分析解決，從本質(zhì)上對自身項(xiàng)目管理能力和認(rèn)知做出重塑與提升【課程對象】項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目助理、項(xiàng)目成員、與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配合工作的各類專業(yè)人才

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【課程大綱】

開場破冰：講師經(jīng)歷背景介紹——初步認(rèn)識(shí)，建立鏈接

目標(biāo)共建：課程目的和目標(biāo)澄清——達(dá)成共識(shí)，合力奔赴

進(jìn)入狀態(tài)：企業(yè)項(xiàng)目管理成熟度引導(dǎo)評估——識(shí)別差距，知己知彼

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第一章：項(xiàng)目管理的底層邏輯

一、?項(xiàng)目管理的誕生背景

二、?甲乙方視角下的項(xiàng)目

三、?不同標(biāo)準(zhǔn)下的項(xiàng)目定義

四、?項(xiàng)目的復(fù)雜度特征

工具講解：項(xiàng)目復(fù)雜度特征分析雷達(dá)圖

案例分析：某戰(zhàn)略項(xiàng)目復(fù)雜度分析

課程演練：項(xiàng)目復(fù)雜度特征分析工具演練

五、?項(xiàng)目管理的定義與成功標(biāo)準(zhǔn)

課堂舉例：某項(xiàng)目OCOB的收益地圖

六、?項(xiàng)目經(jīng)理的角色與職責(zé)

課堂舉例：項(xiàng)目經(jīng)理的工作職責(zé)類比

七、?項(xiàng)目管理的角色和職責(zé)

八、?項(xiàng)目管理全流程設(shè)計(jì)

問題導(dǎo)入：PMI項(xiàng)目管理五大過程組的問題

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第二章：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備

一、?前期準(zhǔn)備流程

二、?確定交付方案

課堂舉例：自研/外采類項(xiàng)目交付方案、敏捷/預(yù)測類項(xiàng)目交付方案（二選一）

課程演練：完整交付方案小組演練

三、?商業(yè)論證

課堂舉例：商業(yè)論證的生活案例導(dǎo)入

案例分析：實(shí)施交付業(yè)務(wù)商業(yè)論證案例

課程研討：商業(yè)論證的可行應(yīng)用方案

四、?資源獲取

案例分析：生態(tài)伙伴資源獲取案例

課程研討：項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的資源獲取方案

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第三章：項(xiàng)目啟動(dòng)

一、?啟動(dòng)流程

二、?組建團(tuán)隊(duì)

三、?組建項(xiàng)目管理委員會(huì)

案例分析：項(xiàng)目管理委員會(huì)示例

案例分析：組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)性步驟

四、?干系人分析

工具講解：權(quán)力/利益方格

案例分析：權(quán)力/利益方格的企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用和生活場景應(yīng)用

五、?干系人參與

工具講解：干系人參與度評估矩陣

案例分析：干系人參與度評估矩陣應(yīng)用實(shí)際企業(yè)案例

課程研討：干系人參與策略與計(jì)劃演練

六、?風(fēng)險(xiǎn)管理方法

工具講解：蝴蝶結(jié)分析模型、風(fēng)險(xiǎn)畫像

課堂舉例：蝴蝶結(jié)分析模型實(shí)操舉例

課程研討：蝴蝶結(jié)分析模型的實(shí)際場景應(yīng)用

七、?變更管理方法

課堂舉例：問題分析與解決企業(yè)實(shí)際應(yīng)用舉例

工具講解：問題分析與解決6W3H法、5Why法（二選一）

課程研討：6W3H法、5Why法小組演練（二選一）

八、?溝通管理方法

課堂舉例：溝通管理方法的實(shí)際應(yīng)用舉例

案例分析：項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)、每日站會(huì)（二選一）

課程研討：圍繞“溝通內(nèi)容類別”擬定溝通管理方法

九、?項(xiàng)目控制方法

案例分析：對人和事如何進(jìn)行授權(quán)

課程研討：容許偏差、決策授權(quán)與監(jiān)督報(bào)告機(jī)制

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第四章：項(xiàng)目規(guī)劃

一、?規(guī)劃流程

二、?分解：將大變小

工具講解：金字塔原理

案例分析：某項(xiàng)目的產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)

案例分析：某項(xiàng)目的產(chǎn)品流程圖

三、?分級：將多變少

工具講解：MoSCoW模型

課程研討：MoSCoW模型的產(chǎn)品功能優(yōu)先級排序

四、?分段：將長變短

案例分析：某組織層面的里程碑級別項(xiàng)目階段劃分案例

課程研討：項(xiàng)目內(nèi)部管控級別的項(xiàng)目階段劃分

五、?范圍計(jì)劃

案例分析：甲乙方需求理解分歧案例

案例分析：敏捷項(xiàng)目的產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表

六、?進(jìn)度計(jì)劃

課程舉例：關(guān)鍵路徑法及快速壓縮的生活舉例

案例分析：敏捷發(fā)布規(guī)劃的進(jìn)度計(jì)劃思路

七、?成本預(yù)算

案例分析：某項(xiàng)目成本預(yù)算拆解構(gòu)成案例

課程舉例：編制、審核和控制成本預(yù)算的方法

工具講解：團(tuán)隊(duì)決策技術(shù)（參與式?jīng)Q策模型、寬帶德爾菲技術(shù)、圓點(diǎn)投票技術(shù)）

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第五章：項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控

一、?執(zhí)行監(jiān)控流程

二、?風(fēng)險(xiǎn)變更管理

課程舉例：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類定義示例、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分級定義示例

案例分析：某項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)上報(bào)及匯報(bào)例會(huì)案例

三、?進(jìn)展匯報(bào)糾偏

課程舉例：單項(xiàng)目匯報(bào)的萬能公式、一頁紙單項(xiàng)目匯報(bào)模板

工具講解：進(jìn)展評估技術(shù)-看板、燃盡圖/燃起圖

案例分析：某項(xiàng)目可視化看板案例分析

四、?階段評審

案例分析：評審節(jié)點(diǎn)設(shè)置的案例分析、檢查單案例分析

五、?復(fù)盤總結(jié)

模板提供：復(fù)盤畫布模板、行動(dòng)計(jì)劃模板

案例分析：某公司戰(zhàn)略項(xiàng)目復(fù)盤會(huì)會(huì)議議程

課程研討：項(xiàng)目復(fù)盤失利的原因和問題分析

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第六章：項(xiàng)目收尾

一、?收尾流程

二、?移交運(yùn)營綜述

三、?移交運(yùn)營的前置條件

案例分析：交付轉(zhuǎn)運(yùn)維職責(zé)分工案例

四、?運(yùn)維服務(wù)體系及售后處理流程

課堂舉例：售后服務(wù)體系案例

五、?績效評價(jià)

六、?項(xiàng)目績效評價(jià)方案模型

七、?項(xiàng)目經(jīng)理績效評價(jià)方案模型

八、?項(xiàng)目成員績效評價(jià)方案模型

案例分析：某公司項(xiàng)目績效評價(jià)方案

課程研討：項(xiàng)目績效評價(jià)方案設(shè)計(jì)

課程總復(fù)習(xí)：課程總體串講、回顧總結(jié)及提問互動(dòng)